Una nueva ley de autónomos que hace poco por los autónomos.

La UPTA (Unión de Profesionales y Trabajadores Autónomos), organización de autónomos federada a la UGT, ha sido la organización más crítica con la nueva ley de autónomos. Una de las críticas más feroces se cierne sobre el artículo 11 de la Ley que se refiere a los gastos que de suministros que los autónomos que desarrollan su actividad (o parte) en su vivienda habitual pueden desgravarse.

Mientras que la mayoría de autónomos que reunimos esas condiciones esperábamos que la nueva ley nos permitiera desgravarnos el 30% de esos suministros, la ley finalmente aprobada por PP y C’S establece que podremos desgravarnos el 30% de los gastos por suministros en la parte proporcional de la vivienda declarada como puesto de trabajo, lo que significa, que en la mayoría de casos pasaremos de la posibilidad de desgravarnos un 30% de los gastos por suministros a un 30% de un 30% de los gastos por suministros, esto es, un 9%.

Por esa razón, el PSOE ha planteado una moción a la mesa del Senado, con el objetivo de corregir ese artículo, que aunque parezca insignificante, afecta a miles de autónomos en España que están en absoluto riesgo de impagos.

Equipos de trabajo: el estilo de liderazgo

Mucho se ha escrito sobre los estilos liderazgo y el papel del líder en la gestión de los equipos. No descubriremos nada nuevo si decimos que los estilos de liderazgo son situacionales, es decir, que el líder o quien tiene la responsabilidad de dirigir un equipo, deberá ejercer un estilo de liderazgo apropiado a cada situación. No se trata de actuar siempre de la misma manera, sino de ejercer una forma de liderazgo apropiada a cada situación y al momento de madurez en que se encuentre cada integrante del equipo.

El liderazgo autoritario se muestra como uno de los estilos menos recomendables puesto que destruye la motivación en poco tiempo de los colaboradores si se emplea en el día a día de la organización. En cambio, puede ser un buen estilo a aplicar en situaciones críticas en las que no hay tiempo para el consenso y se han de tomar decisiones de forma inminente, algo que no debería pasar nunca en una organización, pero que pasa. Cuando se utiliza en exceso este estilo de liderazgo autoritario, el compromiso del equipo se acaba, igual que la inteligencia colectiva, la creatividad y la innovación del equipo.

El liderazgo democrático es aquél en el que el líder permite que sea el equipo quien tome las decisiones. Ejercer este estilo puede llevar a cierto desprestigio para el líder, según las consideraciones del equipo, puesto que el líder puede ser percibido como alguien que no toma decisiones, que no aporta nada al equipo. Este estilo es recomendable para situaciones poco importantes en las que el líder no quiere participar y en las que delega todo el trabajo al equipo.

El Liderazgo afiliativo se basa en el lema “primero las personas”. El líder cultiva excelentes relaciones humanas con el equipo, pero poco centradas en los objetivos. Es un buen estilo a utilizar con nuevos equipos, o cuando ha habido grandes cambios, ya que sirve para crear confianza y un buen clima laboral.

El Liderazgo timonel. El líder que utiliza este estilo de dirección, dirige, establece lo que hay que hacer. Su papel se reduce a dirigir la nave. Es el estilo de liderazgo que prima la labor del equipo dejando de lado el desarrollo de las personas que forman parte.

El líder coach es un líder que utiliza habilidades, técnicas y modelos de coaching para sacar lo mejor de su equipo.  El líder-coach sitúa al equipo en zona de aprendizaje y hace que el propio equipo e individuos se cuestionen su forma de funcionar, potenciando la mejora continua consiguiendo que tanto el equipo como las personas saquen provecho de ese estilo.

El Liderazgo visionario es el que mediante sus aportaciones, ideas y compromiso contagian esa actitud al equipo de trabajo. El líder visionario es el que mueve a las masas.

Tras ver estos 6 estilos de liderazgo diferente, no debemos caer en el error que todos los miembros de un equipo necesitan ante una misma situación un mismo tipo de liderazgo.

Los miembros de un equipo son diferentes entre si; tienen características de personalidad diferentes, y su nivel de madurez para la realización de las tareas que se le encomiendan también puede ser diferentes (no es lo mismo una persona recién incorporada a un puesto de trabajo que una persona que lleva 20 años en el mismo).

Por tanto, cada miembro de un equipo tendrá necesidades diferentes de liderazgo, y puede estar atravesando por una de las cuatro etapas siguientes:

Etapa de intrucciones claras:  La duración de esta etapa depende de las aptitudes y actitud del colaborador, de su nivel de implicación y su rapidez de adaptación al puesto de trabajo. En esta etapa se le instruye a la persona mediante instrucciones precisas sobre las tareas que debe llevar a cabo y como llevarlas a cabo. La persona requiere supervisión para adquirir seguridad.

Etapa de participación: Cuando el colaborador se siente más seguro de sus acciones, se necesita un estilo de liderazgo que propicie su participación y aportación al equipo.

Etapa de nivel experto: El colaborador puede mostrar su experiencia, y en este caso, se debe aplicar un estilo de liderazgo “consultivo”, para recabar las opiniones y sugerencias del colaborador, y hacerle partícipe de las decisiones.

Etapa de delegación:  en esta etapa, el colaborador prefiere trabajar con autonomía y no necesita un liderazgo directivo, sino delegante, en el que se muestre absoluta confianza en la experencia y pericia del colaborador.

Desde Actitud i Més per l’Empresa les ofrecemos nuestros talleres, conferencias y cursos sobre liderazgo. LLame al 977276513 y déjenos un mensaje, o escríbanos un correo a bsantos@actitudimes.com

 

Disfruta del éxito: convierte tus deseos en objetivos

deseosLas cosas no se consiguen por arte de magia o gracias a la suerte, al menos en el 99,99% de los casos. Uno puede desear algo con todas sus fuerzas pero si no pone los medios para conseguirlo nunca lo alcanzará, Ahí estriba la diferencia entre deseo y objetivos. El deseo está ahí, en el mundo de las ideas, pero sólo es alcanzable cuando se convierte en un objetivo y se trabaja para conseguirlo. Parece algo obvio, pero el día a día está lleno de casos en los que las personas confundimos los deseos con los objetivos. Veamos algunos ejemplos.

Mi vecino Luis desea llevarse mejor con los demás. Le gusta pasar el tiempo con otros vecinos, y como es tímido, se siente más sociable cuando bebe. Por ello, se pasa el día en los bares tomando cervezas junto a los vecinos que pasan por el bar en uno u otro momento del día, pero él siempre está. Cuando llega la noche su mujer se enfada con él por su ebrio estado. Los vecinos que comparten cervezas con él, critican a sus espaldas su “mal beber”, aunque se compadecen de “su problema con el alcohol”.  Paradojas de la vida, Luis desea sociabilizarse pero no hace otra cosa sino beber para conseguir su objetivo.

Juan tiene el firme deseo de dejar de fumar. El deseo es firme porque desea dejar el tabaco desde hace más de 20 años. En una ocasión lo consiguió, y como vio que era fácil volvió a fumar. Hoy, a pesar de la intensidad del deseo, Juan no ha convertido su deseo en un objetivo, por tanto no hace nada más que seguir deseando. (lo tengo que dejar!).

A inma le sobran 20 kilos. No es una cuestión de estética sino de salud. Desea perder peso con tantas fuerzas que ha hecho 30 dietas, incumpliendo todas ellas, por supuesto. Inma parece tener un problema de mantener su deseo como objetivo por el que hay que esforzarse con tesón.

Raquel desea aprender inglés con toda su alma porque eso le abrirá puertas laborales. Sin embargo, no se ha apuntado a ningún curso, ni ha pensado en ninguna actividad que le permita aprender el idioma. Su deseo no se ha convertido en objetivo.

La empresa SaludPan desea incrementar las ventas mediante su página web. Sin embargo, no lo ha convertido en objetivo a planificar, ni considera la posibilidad de hacer nada para aumentar las ventas por web. Su deseo no está acompañado de una planificación por objetivos.

Son sólo algunos ejemplos de que algo tan obvio no es, ni mucho menos, tan frecuente. Hemos de recordar que para conseguir el éxito no es suficiente con desearlo, sino que es necesario convertir el deseo en un objetivo, y hacer cosas, con voluntad y tesón, para conseguirlo.   ¿Y tú?, ¿ya has convertido tus deseos en objetivos?.

Gestión emocional en los centros de trabajo.

Hay empresas que año tras año consiguen excelentes resultados. En la mayoría de ellas, el ambiente laboral es definido por personas que deciden trabajar con dedicación y compromiso, y que promueven un ambiente de camaradería para trabajar de forma colaborativa, para hacer frente a los problemas de forma solidaria, y para celebrar con alegría los éxitos del equipo.

Se trata de empresas modernas cuyos directivos son conscientes del valor de contar con personas motivadas, implicadas y comprometidas que permiten conseguir una empresa competitiva e innovadora.

Cuando ello se logra, los profesionales se sienten felices y orgullosos de pertenecer a una organización que valora su talento y aprecia su individualidad. Los profesionales se sienten afortunados y con renovado compromiso hacia la organización, cuando se implantan ambientes laborales, cálidos, inclusivos y compartidos que favorecen la expresión de emociones positivas en dinámicas e interacciones, que promueven la felicidad y el bienestar, tanto individual como colectivo.

Es necesario repensar el rol de los departamentos de Recursos Humanos en el diseño e implantación de políticas y procesos para  motivar, implicar y fidelizar a los profesionales. No es algo utópico. La gestión emocional de los centros de trabajo tiene un impacto positivo en los balances y cuenta de resultados.

La misión principal de los directivos y líderes de equipo debe centrarse en la planificación y desearrollo de un ambiente laboral saludable y feliz donde los profesionales puedan expresarse, compartir sus sueños, metas y proyectos de vida, uniendo objetivos organizacionales y objetivos de los profesionales.

Los índices de siniestralidad, de motivación, de compromiso así como la resolución de incidencias y conflictos y la gestión del cambio,  mejoran cuando las empresas desarrollan un alma y un corazón que vea más allá de las gráficas de rendimiento y desempeño.

Humanizar las organizaciones introduciendo la gestión emocional de sus integrantes, hace aumentar la competitividad empresarial y da lugar a ambientes solidarios, estimulantes y comprometidos.